關于實施安全管理體系的深度思考(上)
一、前言
體系化管理是安全管理的必由之路,實施安全管理體系是體系化管理的重要步驟,縱觀國際優(yōu)秀的化工企業(yè),每家都有各具特色的、完備的安全管理體系。體系化管理是實踐經(jīng)驗總結出的科學方法。在中國,越來越多的化工企業(yè)都認同這個科學方法,一些有實力的企業(yè)十幾年前就開始安全體系的建設工作,或引入國外的體系或實施安全標準化體系。然而,十幾年過去了,實施安全管理體系的效果如何呢?近來筆者聽到、見到的失敗案例可以毫不夸張地說是比比皆是,實施安全管理體系和“兩張皮”幾乎就成了一對孿生兄弟。筆者曾多次想撰文分享自己的一些看法,一方面是曾經(jīng)參與和見證了國外先進的安全管理體系在國內企業(yè)成功“落地生根”的過程;另一方面是近幾年在支持國內化工企業(yè)安全管理和生產運營過程中遇到的挑戰(zhàn)以及觀察和思考,這些因素促使我在每次聽到或看到失敗案例的時候都想出來分享自己的想法。
安全管理體系實施失敗的原因可能有很多,那些走形式,只想取得個什么證書的都不值得一提,本文討論的觀點和想法僅希望能對那些真心想把安全管理做好的組織和個人有所幫助。
二、什么是安全管理體系?
本文的安全管理體系是HSE(健康、安全、環(huán)保)管理體系的簡稱,其實,稱之為HSE運營體系更為恰當, 以下統(tǒng)稱為安全管理體系。
安全管理體系是一個綜合的運營體系,它一方面確保組織持續(xù)地進行危險辨識、風險評估和風險控制;另一方面確保風險控制措施持續(xù)的有效性。這個運營體系同時又與組織的生產運營體系等其它體系相融合,合理地調配企業(yè)資源在確保安全的基礎上創(chuàng)造價值最大化。
三、為什么需要安全管理體系?
安全管理體系是一種管理方法、工具,是實踐經(jīng)驗的總結并且被證明能夠更好地為企業(yè)解決問題,更合理地運營企業(yè)。因此,安全管理體系是否能更好地解決企業(yè)安全管理的問題、是否能更好地運營企業(yè)是決定是否要實施體系的唯一判斷標準。
•安全管理的核心問題
體系化管理是安全管理的必由之路,實施安全管理體系是體系化管理的重要步驟,縱觀國際優(yōu)秀的化工企業(yè),每家都有各具特色的、完備的安全管理體系。體系化管理是實踐經(jīng)驗總結出的科學方法。在中國,越來越多的化工企業(yè)都認同這個科學方法,一些有實力的企業(yè)十幾年前就開始安全體系的建設工作,或引入國外的體系或實施安全標準化體系。然而,十幾年過去了,實施安全管理體系的效果如何呢?近來筆者聽到、見到的失敗案例可以毫不夸張地說是比比皆是,實施安全管理體系和“兩張皮”幾乎就成了一對孿生兄弟。筆者曾多次想撰文分享自己的一些看法,一方面是曾經(jīng)參與和見證了國外先進的安全管理體系在國內企業(yè)成功“落地生根”的過程;另一方面是近幾年在支持國內化工企業(yè)安全管理和生產運營過程中遇到的挑戰(zhàn)以及觀察和思考,這些因素促使我在每次聽到或看到失敗案例的時候都想出來分享自己的想法。
安全管理體系實施失敗的原因可能有很多,那些走形式,只想取得個什么證書的都不值得一提,本文討論的觀點和想法僅希望能對那些真心想把安全管理做好的組織和個人有所幫助。
二、什么是安全管理體系?
本文的安全管理體系是HSE(健康、安全、環(huán)保)管理體系的簡稱,其實,稱之為HSE運營體系更為恰當, 以下統(tǒng)稱為安全管理體系。
安全管理體系是一個綜合的運營體系,它一方面確保組織持續(xù)地進行危險辨識、風險評估和風險控制;另一方面確保風險控制措施持續(xù)的有效性。這個運營體系同時又與組織的生產運營體系等其它體系相融合,合理地調配企業(yè)資源在確保安全的基礎上創(chuàng)造價值最大化。
三、為什么需要安全管理體系?
安全管理體系是一種管理方法、工具,是實踐經(jīng)驗的總結并且被證明能夠更好地為企業(yè)解決問題,更合理地運營企業(yè)。因此,安全管理體系是否能更好地解決企業(yè)安全管理的問題、是否能更好地運營企業(yè)是決定是否要實施體系的唯一判斷標準。
•安全管理的核心問題
我們知道安全管理實質就是風險管理,風險管理的本質是對危險的控制,安全管理的核心問題就是如何有效控制危險,其基本原理就是危險辨識、風險評估和風險控制。企業(yè)無論采取什么樣的方式方法都要遵循這個基本原理,筆者在以前的文章里對此有概要的介紹,這里不再重復。好的安全管理體系就是以這個基本原理為基礎建立的,通過體系化運作不斷進行危險辨識、風險評估和風險控制,這包括有計劃的活動,例如,利用HAZOP進行有計劃的風險再評估;還有非計劃的活動,例如,變更管理中所進行的危險辨識和控制,日常運營中設備故障搶修進行的危險辨識和控制。這就是所謂的風險管理的“長青模型”,安全管理體系的各個要素就是在持續(xù)推動這個模型運轉的同時又確保已有的安全控制持續(xù)有效。由于篇幅原因不再展開討論。
•安全管理的目的
安全管理如果只停留在以不發(fā)生事故為目的是狹隘的思維,企業(yè)存在的意義是通過創(chuàng)造價值而盈利,安全管理必須要統(tǒng)一到這個目標上去,把安全和生產效益對立起來是錯誤的思想(筆者觀察到現(xiàn)在每次提到安全都會不自覺地與生產對立起來,這是非常不利的思維)。體系化管理是將安全和生產統(tǒng)一起來的最佳途徑,它是以安全為出發(fā)點,以卓越運營為目標的綜合運營體系。例如,設備完整性要素既指導企業(yè)如何有效完成檢維修工作、確保工藝物質不泄露的同時又提升了設備的可靠性,它和風險評估、工藝操作、新項目的設計建設、工藝安全事故根本原因分析、備品備件的采購質量等等都有著直接的內部聯(lián)系,通過實施設備完整性這個管理要素就將安全與生產有機地融合在一起?;陲L險的設備完整性管理為延長大修周期奠定了基礎。
總之,安全管理體系綜合多個要素來運行上述風險管理的“長青模型”,在確保安全的同時最大限度地發(fā)揮企業(yè)資產創(chuàng)造價值的能力,最終實現(xiàn)卓越運營,這是為什么要實施安全管理體系的原因。
四、成功實施安全管理體系的必要條件
安全管理體系是一個由多要素組成的綜合運營體系,有效運營這個體系需要幾個必要的前提條件,否則就不能實現(xiàn)體系“落地”,取得預期的效果。很多失敗的案例,問題不是體系不夠好,是“你玩不轉”或者是企業(yè)不具備體系化管理的環(huán)境,當團隊能夠運行一個簡單體系的時候自然會發(fā)現(xiàn)其不足之處并且加以完善。越完善的體系越復雜,對團隊的素質能力要求越高,這個“相匹配”的問題很重要,只會開拖拉機的團隊想一躍就開飛機的后果可想而知!
•正確的領導力
以原則和標準為決策依據(jù)、以管理系統(tǒng)為指導實施“決策的去中心化”,使決策更加及時、科學、有效、提高工作質量和效率。“決策的去中心化”是從管理向領導轉變,是領導力的革命。優(yōu)秀的領導力致力于實現(xiàn)“團隊的自我管理”,這是正確的領導力。
具體到風險管理,哪個層級最了解風險、最有利于控制風險,就應當在哪個層級決策并采取行動,這個行動方案可以是事先既定的,也有可能需要及時制定,這是踐行“基于風險的安全管理理念”。決策的去中心化并不是領導當甩手掌柜或者說不作為(更不是失去權力),恰恰相反,領導從日常紛繁復雜的具體事務中解放出來,更好地做領導工作,帶頭提升自己的工作效能。什么是領導工作呢?簡單的講 “領導確保用正確的人做正確的事,管理是正確地做事”。以安全管理體系建設為例,領導必須首先做出決策 - 企業(yè)走體系化管理道路來推動實現(xiàn)決策的去中心化,這是確定前進的方向,是確保做“正確的事”,是成敗最關鍵的要素,企業(yè)雖然通過體系化管理實施了“決策的去中心化”,但是最終的責任歸屬仍然在領導頭上,企業(yè)最終的安全業(yè)績、經(jīng)營業(yè)績等等仍然是領導的負責,這個責任歸屬權“Ownership”是無法移交的。領導移交的是做事的職責“Accountability”,即所謂的責任型授權。
•團隊交付結果的能力
“決策的去中心化”方程的另一側是團隊做事的能力,領導需要不斷選拔和培養(yǎng)人才,提升團隊正確決策和交付結果的能力,領導必須清楚誰在各個層級為企業(yè)決策,誰在代表自己決策,這是“正確的人”,這是“效能”原則的思維方式,即領導既要關注“金蛋”也要呵護“鵝”,領導在期望實現(xiàn)優(yōu)秀績效的同時也要努力創(chuàng)造團體成功的條件。
舉幾個很簡單的例子,團隊做HAZOP的技能、 使用JSA 辨識作業(yè)危險的能力、 分析設備故障根本原因的能力從而避免類似故障的重復發(fā)生。團隊的能力是實施安全管理體系成敗的另一個重要因素,什么樣的團隊運行什么樣的體系,團隊的能力要始終與體系的復雜程度相匹配,在實踐中不斷提升團隊能力的同時逐步完善體系建設。
綜上所述,領導正確的觀念以及團隊交付結果的能力是實施安全管理體系成功的根本保證,體系是領導層制定的規(guī)則、指導團隊工作、更好地解決問題、交付結果、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)領導延續(xù)舊的與體系化管理矛盾的領導觀念,事無巨細仍然等領導來定,管理體系自然失去了它的意義,成為擺設,這可能是安全管理體系實施失敗的首要原因。
•團隊協(xié)同合作的能力
我們知道,安全管理體系是由多個要素組成的綜合運營體系,各要素之間有機融合,運行體系自然要求各功能團隊(或各部門)之間有效合作。例如,在建立設備完整性管理清單的時候需要風險評估團隊提供辨識出來的關鍵設備清單,然后由設備或電器工程師主導,在工藝技術、安全、生產操作、維修團隊的支持下共同分析設備的退化損傷機理、確定檢維修周期、制定檢維修程序、確定檢測結果的判定標準并實施檢查、檢測、維修等等。再例如,我們熟悉的HAZOP分析,它的成功取決于團隊合作,不僅是在分析會上,更重要的是分析會后對整改行動項的跟蹤完成,它需要生產、設備、安全等部門共同完成。這樣的例子可以舉出很多,基本上每個要素都是這樣。當企業(yè)推行風險管理和設備完整性要素時,以上工作都是最基本的內容,如果團隊合作跟不上、交付結果的能力跟不上,上述例子中的工作無法有效落實,其結果必然是“兩張皮”。因此,團隊協(xié)同合作的能力是體系實施成功的另一個關鍵條件。
實施安全管理體系需要團隊協(xié)同合作,它同時會促進團隊協(xié)同合作,這似乎是一個“先有雞還是先有蛋”的兩難問題,但其實它們是可以統(tǒng)一的。企業(yè)解鎖這個兩難問題的“鑰匙”是建立一個推動團隊協(xié)同合作的考核機制,以這個業(yè)績考核機制做為推動力,實施安全管理體系就變成了一個訓練部門間打破部門界限、協(xié)同合作、交付結果等能力的“工具”。正如我們不可能在教室里學會踢足球、游泳,協(xié)同合作與交付結果的能力只能來自于實踐,這是解鎖兩難問題的密碼。
•解決工廠的基礎性問題
這里基礎性問題主要是指工廠普遍存在的跑、冒、滴、漏問題和頻繁的設備故障問題,這些問題的存在占用了工廠很大一部分人力、物力,工廠的運維處于一種“救火模式” 運維團隊的很多工作都是重復和無效的(本來可以幾年維護一次的設備,幾個月就需要搶修)。這種情況下實施安全管理體系就意味著增加更多 “重要而不緊急”的工作,處于“救火模式”的生產運營團隊根本沒有時間和精力再去完成額外的工作。例如,企業(yè)如果推行系統(tǒng)的危險辨識和風險評估就必然會產生一些安全改進措施,這些措施如果無法在工廠實施,在會議室完成的風險評估工作就成了紙上談兵,結果就是“兩張皮”。根據(jù)安全管理體系要求,企業(yè)如果想推行預防性/預測性檢維修更是困難重重,非常容易形成“兩張皮”的結果。
好消息是這些基礎性問題大多都能夠在短期內解決,通過根本原因分析找到問題的癥結,采用正確的檢維修方法就可以消除那些重復出現(xiàn)的問題,提升團隊的工作效果,將團隊從無效和重復的工作中解放出來,為實施安全管理體系創(chuàng)造條件,而且通過解決這些基礎問題可以很快給企業(yè)帶來效益。這就是我們常說的速贏項目和去瓶頸項目,這是企業(yè)實施體系不可逾越的障礙。
•要實施的安全管理體系具有可操作性
安全管理體系的可操作性是指體系運行的角色(不是職位)容易配置以及其職責可以清楚 界定,這要求安全管理體系的結構設計,即要素組成的設計符合風險管理的規(guī)律,以上文所述的風險管理的基本原理為主線來做結構設計;其次,要素的內容要清晰合理,不能出現(xiàn)內容被拆分到兩個要素或多個要素的情況,這種拆分會造成角色難以安排、職責難以界定。以《危險化學品從業(yè)單位安全生產標準化體系》為例,就存在很多要素交叉的情況,體系要素3是風險管理,但是3.6變更和3.8供應商業(yè)都包括在該要素中,工藝安全卻在體系要素6的6.4,而工藝安全應該是風險管理的核心內容,以上情況該如何配置要素運行的角色?筆者實在是想不出來。類似情況還有很多處,這里就不逐一列舉了,總之以筆者多年體系實施的經(jīng)驗看,這個標準化體系的結構設計和要素內容都存在很多改進機會,存在很大的操作性問題(此處歡迎搬磚或進一步探討)。
• 減少外部干擾
實施安全管理體系是安全管理的長期戰(zhàn)略,體系落地大約需要3-5年時間,然后還需要大約2-3年時間的不斷完善、逐步走向成熟,這是前人的實踐經(jīng)驗。在這個漫長的過程中企業(yè)需要始終堅持在體系化管理的道路上,如何應當外部因素的干擾是企業(yè)必須考慮的。
五、結束語
本文是《關于實施安全管理體系深度思考》的上半部分,重點討論領導層的思考,希望對企業(yè)決策實施安全管理體系以及所需要做的準備工作等方面起到幫助作用。文章的下半部分將討論實施安全管理體系的技術性思考,包括實施安全管理體系從哪里入手、正確的路線圖和安全管理體系成功實施后的藍圖。正如文中強調的,實施安全管理體系是一個長期艱巨的戰(zhàn)略任務,領導的持續(xù)推動和團隊的堅持是成功的基礎,道阻且長,行則將至!
安康
中國化工報
2020年09月05日 07:00